內(nèi)部跳槽的索尼

　　內(nèi)部跳槽的索尼

　　有一天晚上,盛田昭夫索尼的董事長按照慣例走進職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他多年來一直保持著這個習(xí)慣,以培養(yǎng)員工的良好關(guān)系和與他們的合作意識。

　　這天,忽然盛田昭夫發(fā)現(xiàn)一位年輕職工滿腹心事,郁郁寡歡,悶頭吃飯,誰也不理。于是,盛田昭夫就主動坐在這名員工對面,與他攀談。幾杯酒下肚之后,這個員工終于開口了:“畢業(yè)于東京大學(xué)的我,有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。進入索尼之前,對索尼公司崇拜得發(fā)狂。當(dāng)時,我進入索尼,我認為是我一生的最佳選擇。但是,現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn),我不是在為索尼工作,而是為課長干活。坦率地說,我這位科長是個無能之輩,更可悲的是,我所有的建議與行動都得科長批準。我自己的一些改進與小發(fā)明,科長不僅不支持,不解釋,還挖苦我賴蛤蟆想吃天鵝肉,有野心。對我來說,這名課長就是索尼。我十分泄氣,心灰意冷。這就是索尼?這就是我的索尼?我居然要放棄了那份優(yōu)厚的工作來到這種地方!”

　　這番話令盛田昭夫十分震驚,他想,在公司內(nèi)部員工中類似的問題恐怕不少,管理者應(yīng)該關(guān)心他們的苦惱,了解他們的處境,不能堵塞他們的上進之路,于是產(chǎn)生了改革人事管理制度的想法。之后,索尼公司開始每周出版一次內(nèi)部小報,刊登公司各部門的“求人廣告”,員工可以自由而秘密地前去應(yīng)聘,他們的上司無權(quán)阻止。另外,索尼原則上每隔兩年就讓員工調(diào)換一次工作,特別是對于那些精力旺盛,干勁十足的人才,不是讓他們被動地等待工作,而是主動地給他們施展才能的機會。在索尼公司實行內(nèi)部招聘制度以后,有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位,而且人力資源部門可以發(fā)現(xiàn)那些“流出”人才的上司所存在的問題。

　　這種“內(nèi)部跳槽”式的人才流動是要給人才創(chuàng)造一種可持續(xù)發(fā)展的機遇。在一個單位或部門內(nèi)部,如果一個普通職員對自己正在從事的工作并不滿意,認為本單位或本部門的另一項工作更加適合自己,想要改變一下卻并不容易。許多人只有在干得非常出色,以致感動得上司認為有必要給他換個崗位時才能如愿,而這樣的事普通人一輩子也難碰上幾次。當(dāng)職員們對自己的愿望常常感到失望時,他們的工作積極性便會受到明顯的抑制,這對用人單位和職員本身都是一大損失。

　　一個單位,如果真的要用人所長,就不要擔(dān)心職員們對崗位挑三挑四。只要他們能干好,盡管讓他們?nèi)�爭。爭的人越�?相信也干得越好。對那些沒有本事?lián)尩阶哉J為合適的崗位,又干不好的剩余員工,不妨讓他待崗或下崗,或者干脆考慮外聘。索尼公司的內(nèi)部跳槽制度就是這樣,有能力的職員大都能找到自己比較滿意的崗位,那些沒有能力參與各種招聘的員工才會成為人事部門關(guān)注的對象,而且人事部門還可以從中發(fā)現(xiàn)一些部下頻頻“外流”的上司們所存在的問題,以便及時采取對策進行補救。這樣,公司內(nèi)部各層次人員的積極性都被調(diào)動起來。當(dāng)每個干部職工都朝著“把自己最想干的工作干好,把本部門最想用的人才用好”的目標努力時,企業(yè)人事管理的效益也就發(fā)揮到了極致。

　　內(nèi)部候選人已經(jīng)認同了本組織的一切,包括組織的目標、文化、缺陷,比外部候選人更不易辭職。